Com-Sense  

 

                     

 

    מסטאר-אפ לחברה גדולה ולאקזיט  

  בכל שלב אני נמצא לעזור לך עם כלים אחרים!

 

שלב 1 – מרעיון למיזם

"אם אתה רוצה לכבוש את האי – שרוף את הסירות שלך" היא קלישאה שנזרקת כבר שנים אל תוך השיח העסקי, אך אין מדויקת ממנה. אמנם יש המייחסים את רגע "הלידה" של המיזם לרגע שבו מבשיל הרעיון העסקי בראשו של היזם, אך בפועל, הרגע בו נוצר המומנטום ההכרחי להתפתחות המיזם הוא לא אחר מאשר הרגע בו היזם לוקח סיכון ו"שורף את הסירות", כלומר את האלטרנטיבות.

אז תשכחו מ-Fallbacks, בלי לקחת סיכון לא סביר שתצליחו לפתח הרבה יותר מאשר תחביב יקר. סיכון בקונטקסט היזמי הוא ויתור על אלטרנטיבות, זמן וכסף: ויתור על משרה אטרקטיבית, השקעת הון עצמי, ויתור על פעילויות פנאי, חברה ומשפחה, ויתור על השקעה אלטרנטיבית. במילים אחרות, סיכון הוא ויתור בהווה לטובת פוטנציאל מימוש בעתיד, וככל שהסיכון משמעותי יותר – המומנטום גדול יותר. שלב הלידה אינו שלב מתמשך אלא נקודה בזמן שבו נלקח הסיכון בפועל. עם זאת, אם אתם נוטים להתמהמה ולהסס בענייני לקיחת סיכונים עסקיים לא מדובר בעובדה שהופכת אתכם ישר לאנטי-יזמים אלא דווקא לכאלו שניחנים בשיקול דעת. חשיבותו של המומנטום היא מרגע שיש כיוון ומטרה ראויה, ולכן מומלץ לבדוק שהמטרה ראויה מספיק כדי להצדיק את כל ההקרבה שבתהליך: יזמים רבים מדי לוקחים סיכון כשבאמתחתם לא יותר מרעיון זריז לעשות כסף מהיר מאפליקציה (ולרוב, הפסד כסף מהיר באמצעות אפליקציה).

לנוחיותכם, להלן שלושה מקבצי שאלות בסיסיים לתחקור עצמי שתוכלו לעשות בהם שימוש לפני שתקחו סיכון:

סיכון אישי (מוכנות ומחויבות): האם אתה נמצא ברמת מוכנות פסיכולוגית, אישית וכלכלית שמאפשרת לך להקדיש את השנים הקרובות של חייך בבניית המיזם, תוך ויתור משמעותי על איכות חייך וללא שום ערובה להצלחה?

ההזדמנות (בעיה ופתרון): האם אתה מבין את השוק שלך? את היקפו, את הקטגוריות שבו, את ההיסטוריה שלו והמגמות שבו? האם אתה מכיר בכך שעלייך ללמוד היטב את המפה התחרותית, חסמי הכניסה, הצרכים והרצונות של הלקוחות? האם אתה / היית לקוח של המתחרים? האם מבין את החשיבות שבהכרת הדקויות בנישה? האם הרעיון שלך יכול להלום את הצרכים/ לפתור את הבעיות בצורה אמיתית? האם הפוטנציאל הכלכלי משמעותי עבורך? ולמשקיע?

כישורים יזמיים (מכירה וביצוע):  בלי קשר לרקע שלך, האם יש לך את היכולת והדרייב למכור את הרעיונות שלך הלאה? לשותפים שישלימו את כישורייך? למשקיעים שישקיעו בך בתחילת הדרך? לעובדים שיסכימו לעבוד אצלך? ללקוחות שיקנו ממך? לרוכשים שירכשו את החברה שלך? לעצמך בתקופות משבר ו/או חוסר ודאות? האם אתה resourceful ונחוש מספיק כדי לממש את הרעיון שלך גם תוך ידיעה שיקשה עלייך לגייס השקעה?

תנאי מעבר לשלב הבא: לקיחת סיכון בפועל

אתגרים: התעלמות מרחשי הסביבה, ויתורים, קבלת החלטה בתנאי חוסר וודאות, חשיפה לסיכון פיננסי.

 

שלב שני – Infancy / Seed

לקחתם סיכון? יופי, ברוכים הבאים לגיהנום. העסק נכנס למרוץ השרדות מטלטל. בשלב זה היזם, או היזמים, הם הכוח המניע היחיד ועליהם לעבוד ללא הרף וללא תמורה על מנת לבנות בסיס לחברה תוך התעלמות מאלטרנטיבות אטרקטיביות ככל שיהיו. בשלב זה אין תפקידים או תחומי אחריות ברורים: היזמים עושים הכל והחזיתות הן רבות ומגוונות. עם זאת, הדילמה הרווחת ביותר בשלב זה קשורה בפוקוס: האם להתמקד בעשייה שתשרת את צרכי המיזם בטווח הארוך (כמו פיתוח מוצר), או, בעשייה שתייצר כסף בטווח המיידי (גיוס כספים, גיוס לקוחות מוקדם). במקרה זה אין תשובה אבסולוטית, אך ישנו כלל אצבע שתופס לאורך כל השלבים כולם: כל עשייה שתתמוך במיזם בטווח הבינוני-ארוך צריכה להיות מגובה בעשייה שמייצרת "חמצן" בטווח הקצר-מיידי.

פיטר דרוקר, היועץ האגדי מצוטט כמי שאמר של"עסק יש רק שתי פונקציות: שיווק וחדשנות – כל השאר הן עלויות". גם בשלב ראשוני זה יש מה לשווק: שווקו את ההזדמנות העסקית עצמה במלוא המרץ והאנרגיה להורים, לקרובים, לחברים, לחברים של ההורים ולכל מי שמוכן להקשיב לכם. ברקע, דאגו לבנות את החדשנות – את המוצר שאותו תשווקו בעתיד. חשבו על המיזם כגרסה זעירה של החברה הגדולה שתקימו והשקיעו בשתי החזיתות הקריטיות הללו זמן, כסף ומאמץ בצורה שעושה הכי הרבה שכל מבחינתכם. זכרו, מרבית המשקיעים יעדיפו יזם עם “Skin in the game” – כלומר יזם שטרח שהקריב מזמנו ומכספו בטרם פנה לגייס את הכסף מבחוץ על יזם אופורטוניסט שמעדיף "להתגלח על גבי המשקיעים" ולא מתקדם עד שלא גייס השקעה. ליזמים טובים אין תמיד resources (כסף), אבל יש תכונה שנקראת resourcefulness  - יכולת ייחודית "להוציא מים מן הסלע" – להפעיל את הסביבה שלהם בצורה בלתי-שגרתית, לגייס משאבים בצורות רבות כדי להביא לכך שהעבודה תתבצע והמיזם יתקדם קדימה – זה מה שמשקיעים אוהבים לראות 

תנאי מעבר לשלב הבא: resourcefulness / גיוס כסף / הכנסות ראשוניות.

 

שלב שלישי – STARTUP

בשלב זה המיזם מצליח סוף כל סוף לקבל מימון לפעילותו או שהחל לייצר הכנסות ראשוניות שמממנות את פעילותו. כל התהליכים מואצים משמעותית ותחושת המומנטום הולכת ומתחזקת. ראוי לציין כי בתעשיית הסטארטאפים ישנם יזמים הנעשים כ"כ מיומנים בגיוס כספים שהם מצליחים לגייס מספר סיבובים עוד בטרם הוכיחו יכולת יצירת הכנסות. לעיתים זה הכרח והדבר משתנה ממקרה למקרה, אך במקרים אחרים, מימון נרחב מדי בשלב מוקדם מדי יקשה על היזם לפתח את מנגנוני ההישרדות העצמאיים הדרושים למיזם כדי להתחרות בשוק. למעשה, גיוס הון נוסף כשלעצמו בשלב זה אינו בהכרח מעביר את החברה לשלב הבא, אלא מאריך את חייה במסגרת השלב הנוכחי ולכל היותר מכין אותה לשלב הבא בצורה טובה יותר. ישנן חברות רבות שהצליחו לגייס מיליונים רבים, אך כשלו בקידום העסק לשלב הבא. למרות שבריריותו של העסק, כבר בשלב זה יזמים רבים נוטים להתבשם מהצלחתם בתהליך הגיוס או מהצלחתם בייצור הכנסות ראשוניות. אמנם אין עוררין על זכותו של היזם לחוש גאווה לאחר תקופה ארוכה ואינטנסיבית של עבודה קשה ולילות לבנים, אך הגאווה עצמה מסוכנת: העסק מתפרנס ממשקיעיו. על מנת להתפתח, על המיזם להתחיל להזין את עצמו באופן עצמאי, קרי לייצר הכנסות ולפתח מנגנוני ניהול בסיסיים..

תנאי מעבר לשלב הבא: הכנסות/ צמיחה בהכנסות, פיתוח מנגנונים.

 

שלב רביעי – GROWTH

הכנסות משמעותיות וצמיחה בהכנסות הם המאפיינים העיקריים של שלב זה. בנוסף, היזמים מגבשים צוות מקצועי, ומתחילים להטמיע לראשונה מערכות ומנגנונים שיאפשרו להם לקבל אוריינות פיננסית ושליטה תקציבית טובה יותר מבעבר. גם שלב זה מתאפיין בביטחון עצמי רב של היזמים משום שגידול בהכנסות נוטה להתפרש כסמן הצלחה מובהק, בעוד שבפועל, רווח הוא האינדיקטור האמיתי לאיתנותו של עסק.

בשלב זה הווליואציה תושפע כאמור מגודל וקצב גידול ההכנסות. היזמים ערים לכך ומתמקדים בעיקר בפרמטרים אלו תוך הקרבה מודעת של שורת רווח. התוצאה (בהכללה): מיזם צומח בהכנסות ובשווי אך שאינו יציב פיננסית ואינו עומד ברשות עצמו. בתעשיית ההון סיכון שלב זה נחשב לשלב מצוין לביצוע אקזיט. יש חברות שאף מגדילות לעשות ומנפיקות מניות לציבור כבר בשלב זה, תחת ההנחה שגיוס כסף משמעותי מהציבור יספק להם את רשת הביטחון הדרושה כדי לצמוח משמעותית ולהפוך לרווחיים בו בעת.

תנאי מעבר לשלב הבא (במידה והחברה לא נמכרה): מעבר לרווחיות.

 

שלב חמישי - Becoming Established

שלב זה מאופיין במעבר לרווחיות, ושיפור יכולות ניטור ומדידה שמעניקות להנהלת החברה יכולות חיזוי (projection & anticipation). בשלב זה החברה מתמקדת בערוצים המניבים שלה ובשיפור המערכות שיאפשרו לה להיות אפקטיבית יותר (מייצרת יותר הכנסות) ולעיתים אף בטיוב תהליכים שיאפשרו לה להיות יעילה יותר (פחות הוצאות). היזמים, במידה ועדיין נמצאים בעמדות ניהול בחברה עשויים להתקל בקשיים פסיכולוגים מאחר והמיזם מתמקד הרבה יותר במתודות הימנעות: "מה לא לעשות" ו"לאן לא להתפזר" על מנת למקסם את ערוצי הרווח – מתודות המנוגדות להלך הרוח היזמי החופשי והפרוע יותר. מיקוד על גידול ברווח ובניית בסיס כלכלי איתן שיאפשר לעסק לשרוד משברים בלתי צפויים.

תנאי מעבר לשלב הבא: גידול בהכנסות, גידול ברווח, איתנות פיננסית.

 

שלב שישי - PRIME / EXPANSION

השיא. העסק יציב, צומח ורווחי. המיקוד בשלב זה הוא כיצד להמשיך לצמוח ולגדול גם במחזור ההכנסות וגם ברווחיות תוך התרחבות מבוקרת לתחומים נוספים (לפעמים ע"י רכישה של חברות קטנות יותר בשלבים מוקדמים יותר והטמעת האופרציה שלהם בחברה, דריסת מתחרים ועוד). שאיפה לבניית חברה גלובאלית עם מוקדי רווח מגווונים. דגש על תרבות ארגונית, יחסי ציבור, גיבוש אתיקה ארגונית ואכיפתה. עם זאת, באופן כמעט בלתי נמנע, הארגון קולט לשורותיו גם יותר עובדים בינוניים (ופחות עובדים בעלי להט ודרייב כמו אלו שהביאו את הארגון עד נקודה זו). הביורוקרטיה מתחילה להסתעף. אינטסיביות העבודה פר עובד קטנה. במקרים רבים, היזמים המקוריים ירגישו שהאתגר כבר איננו בנמצא ושהם כבר "עשו את שלהם" ופונים לפתח תחומי עניין חדשים או לשקול הזדמנויות עסקיות חדשות. המשך הצמיחה ויציבות החברה תלויים בהנהגה שקולה, אחראית ואקטיבית, בבקרה תהליכית ובשיפור  כל פרמטר שניתן לנהל בארגון.

חברות מובילות ינסו להשאר בשלב זה זמן רב ככל הניתן באמצעות חדשנות, שאילת שאלות, שיפור תהליכי הסקנת מסקנות, כלים טובים לניטור ובקרה, מיתון ביורוקרטיה והענקת תחושת ביטחון, גאווה ואופק לעובדיהן.

 

שלב שביעי  - MATURITY

חברות שהיו בשיאן אך לא הקפידו להתחדש ולשווק את עצמן בצורה נכונה מתחילות בהתדרדרות הדרגתית. לרוב קל להתכחש לכך: על פני השטח, העסק מתפקד היטב – הוא עודנו יציב ורווחי. אך "הקמטים" מתחילים לבצבץ בדמות צניחות בהכנסות וברווח ובהלך הרוח ההפנימי בחברה.

זהו אחד השלבים המסוכנים של העסק אם ההנהלה טומנת את ראשה בחול. למרות הקושי להכליל, נראה שאנשים ותהליכים בארגון נלקחים כמובן מאליו ומנהלים מתנהגים לעיתים בזלזול כלפי כוח האדם בחברה תוך מחשבה שכל עובד הוא בר החלפה. ענקים רבים נעלמו בשלב זה: נוקיה, בלאקברי, דיגיטל, קודאק, זינגר ועוד כאלו שהיו טובים אך נרדמו בשמירה.

הארגון הופך פוליטי יותר ומכיל הרבה יותר "האשמות" מאשר פתרונות. ארגונים עלולים, באופן הדרגתי למצוא את עצמם בשלב האחרון.

 

שלב שמיני – Aging & Decline

שלב ההזדקנות. בשלב זה ניתן להבחין בשני תהליכים המתרחשים בו זמנית: הראשון, הכחשה קולקטיבית של המצב כלפי חוץ והשני, תחושת אי-וודאות שמתפשטת מההנהלה ועד לאחרון העובדים. האופרציה עצמה מתפקדת, אך בדומה למשאית גדולה שנוסעת ללא דלק, היא צפויה להעצר במוקדם או במאוחר. רוב עובדי החברה, כולל ההנהלה הבכירה מתמקדים בכיצד ל"שרוד" ו"לא לקחת אחריות" ובמיקסום תמורתם האישית (משכורת, אופציות, בונוסים), תוך בחינה דיסקרטית של הזדמנויות קריירה חדשות.

לקראת סוף שלב זה ההכנסות והרווחים צונחים בצורה משמעותית וחילוקי דעות מתגלעים בכל מקום בעסק. הטחות אשמה והתנערות מאחריות הם הצליל המוביל והשגור ביותר בתוככי הארגון וימיו של העסק נראים ספורים. בנקודה זו, רק טרנספורמציה מסיבית וכוללת יכולה להציל את המצב, להקים את העסק שוב מתוך החורבות ולהובילו בחזרה לעבר נקודת השיא.